劉永行

東方希望集團董事長，1948年出生于四川新津，1982年起與兄弟一起創業，經過兩次分家，1999年將集團總部從成都遷至上海浦東，集團2024年以1791.8億元營業收入列全國工商聯發布的“中國民營企業500強”第四十二位。

推開東方希望集團（以下簡稱東方希望）總部16樓會議室的門，《環球人物》記者見到了77歲的劉永行。他身著白襯衣、黑西褲，腳踩運動鞋，渾身散發著不輸年輕人的精氣神。

回想起幾年前采訪過新希望集團董事長劉永好，記者很快感知到兄弟倆的不同。與健談外放的弟弟截然相反，劉永行向來不習慣站在聚光燈下。“家里有一個人出面說話就夠了，我們就安安靜靜待在后面做事。”

回溯至1982年，四川省新津縣的一戶農家院里，“劉氏四兄弟”攥著1000元啟動資金，從孵小雞、養鵪鶉起步，在飼料行業蹚出了一條路。兩次分家后，劉永行像一位沉默的拓荒者，帶領東方希望從熟悉的農業領域毅然轉身，在重工業版圖上步步為營，如今已構建起涵蓋農業、鋁業、硅業、化工、能源的多元產業矩陣。

20世紀80年代，劉家四兄弟一起創業。左起：劉永言、劉永行、陳育新（劉永美）、劉永好。

近十幾年，他將目光投向廣袤的新疆，帶領團隊扎根戈壁無人區，打造出一條生態循環的閉環產業鏈。在外人看來這是大膽的跨界，實則是他人生和創業邏輯中“閉環之道”的深刻體現。

“我只想走一條少有人走的路。”劉永行的目光投向窗外，仿佛穿過上海浦東新區車水馬龍的世紀大道，落在了幾千公里外的戈壁灘上。

工業循環：戈壁灘上“吃干榨凈”

在距離新疆烏魯木齊250公里的昌吉回族自治州準東經濟技術開發區，有個叫五彩灣的地方。名字雖美，實則是一片戈壁。“當年我們第一次去，一望無際全是戈壁，當地人聽說我們要投資，以為我們是騙子。”劉永行回憶道。

2010年的五彩灣，還只是地圖上一個模糊的小點。劉永行帶著工程師在戈壁里插標桿，正午的太陽能把皮鞋底烤軟。干完活，他們就蹲在推土機的陰影里啃干馕。“有人說我瘋了，在這建廠，運進來一顆螺絲釘都比黃金貴。”

但劉永行認準了腳下的“寶貝”：準東煤田的煤層埋深不過百米，露天開采像掀開蛋糕盒蓋；400公里外的鹽湖，是天然的氯堿原料庫。“把煤變成電，電再變成硅和鋁，廢料做成水泥——吃干榨凈，這才是戈壁的潛能。”

東方希望旗下多家工廠陸續在此落地。按照劉永行的構想，當地豐富的煤炭資源，一半用來生產甲醇、聚苯乙烯等化工產品，一半用來發電，電再用于生產電解鋁、多晶硅、賴氨酸等。

在東方希望準東園區的產業園內，資源被就地轉化，高附加值終端產品運往華東、華南消費市場，連生產廢料也被“吃干榨凈”：以石化廢渣石油焦為原料，生產電解鋁所需的預焙陽極炭塊；工廠用磚全部由粉煤灰等工業廢料制成，實現自給自足。

產業鏈的上下游環環相扣：上一家企業的產品是下一家企業的原料，一家企業的廢料是另一家企業的資源。煤谷、電谷、鋁谷、硅谷、化工谷、生物谷，一條線鋪開，劉永行給這條循環鏈命名為“六谷豐登”——“我們希望通過這樣的產業循環，不僅降低能耗，還能減少污染”。

2002年，當劉永行做出進入重化工業的“激進”決定時，很多人不理解，覺得不像他穩重的行事風格，其實這背后是長達10年的籌備。1992年，他和劉永好到美國考察，發現當地飼料廠僅需不到10人即可運轉，而國內同等規模的工廠要100多人，基礎人力消耗成本太高。“能不能找到一個產業，讓內容遠遠大于邊界，這樣用于基礎運轉的消耗也會更少一些？”重化工業單個工廠產值以十億、百億計，是飼料廠的十倍、百倍，這成了他醞釀跨界的內在邏輯。

彼時，隨著經濟發展格局的變化，美國“鋼都”匹茲堡的鋼廠大量倒閉。“我在那兒第一次聽到‘產業轉移’這個詞，座談會上就問了一個問題，10年以后這些產業會轉向哪里，他們異口同聲說轉向中國。”這趟美國之行，在他心中種下了重工業夢的種子。

初入重化工業時，劉永行心里也沒底，但有強烈的信念支撐。他先與山東一家小規模的鋁電一體化企業合作，驗證了設想，再將目光轉向資源配置更優的內蒙古、新疆等地。如今，重工業已占東方希望銷售收入的95%左右，而這一切，都源于他對“閉環”的執著——資源不浪費，環節不脫節，價值最大化。

農業循環：不可替代的生命力

1980年春節前夕，新津一處尋常院落里，32歲的劉永行正在犯愁：4歲的兒子念叨著想吃肉。想起一年到頭沒給孩子買過什么，他狠心摸出本打算節后交學費的兩塊多錢，到集市買回一只鵝，想讓家人解解饞。結果兒子牽著鵝出去玩時，繩子斷了，鵝跑了，那口肉終究沒吃上。

劉永行對《環球人物》記者說，那只跑掉的鵝，像冥冥中“推著他走向經商之路的引子”。

為了過個像樣的年，劉永行第一次在集市擺起攤，修無線電，短短幾天就賺了上百塊。“原來錢可以這樣掙！”當時還在成都師范專科學校讀書的他，心中萌發了經商的念頭。畢業后，他進入新津教育局工作。

后來，國家號召科技興農，劉永行和3個兄弟合計著辭了公職，扎進農村養鵪鶉。這行當門檻不高，兄弟四人湊了不到1000塊錢就起步了。那時的動力很純粹：擺脫貧困，讓日子好過點。沒想到他們不僅自己做起來了，還帶火了整個新津，讓這里成了全國數一數二的鵪鶉養殖基地。

20世紀80年代，劉永行（左）與三弟陳育新（劉永美）精心研究鵪鶉養殖。

更關鍵的是，他們在養殖中摸索出了早期的“閉環”實踐，創出“鵪鶉糞喂豬、豬糞養魚、魚糞再養鵪鶉”的生態循環飼養法。這套法子讓鵪鶉蛋成本降到跟雞蛋差不多，也成了劉永行“閉環之道”的雛形。

到1986年，劉家兄弟的育新良種場年產鵪鶉達15萬只。養鵪鶉離不開飼料，等周邊農民都掌握了養殖技術，兄弟幾人便順勢建起鵪鶉飼料廠。幾年后，靠著近1000萬元積累，他們轉向豬飼料市場，希望集團應運而生，很快成了四川飼料行業龍頭。

即便后來將重心轉向重工業，劉永行始終沒離開農業。“我們從養殖業起家，這根脈不能斷。”他說，“從2016年重入養豬業，哪怕一直沒盈利，甚至虧了幾十億，我也沒想過放棄。農業與工業的耦合，才能讓閉環轉起來，還能轉出意想不到的效果。”

以重慶為例，東方希望在此布局的水泥廠與畜牧公司緊密依存，協同優勢顯著。當地土地緊張，豬糞處理曾是難題，他們便將豬糞轉化為生物質燃料，用于輔助發電，從而減少碳排放；同時，養豬產生的廢水也通過沼氣回收技術實現了循環利用。

劉家五兄妹的名字——劉永言、劉永行、劉永美（曾被過繼給新津陳姓人家，改名陳育新）、劉永好、劉永化，暗含著父母“言必行，行必美，美必好，好必發生質的變化”的期許。劉永行曾半開玩笑說：“我的名字叫永行，這一生注定是要永遠前行的。”

這種“前行”體現在創業上。劉永行總是兄妹中停不下來的那個：1992年第一次分家，因他和劉永好主張將飼料廠推向全國，而另外兩個兄弟希望留在家鄉；1995年第二次分家，劉永行堅持主張向重工業轉移。

如今回頭看，東方希望的三次戰略跳躍，始終圍繞“閉環”展開：從鵪鶉大規模工業化生產，轉向提供種鵪鶉、種蛋及飼料的服務；從飼料行業轉到鋁電復合體等重化工行業；最終建立重化工與農業的循環商業生態圈。農業這一環，在閉環中始終煥發著不可替代的生命力。

資金循環：不擁擠的穩健之道

劉永行身邊人說，雖然東方希望現在的規模比當年大了很多，但他“基本不應酬，低調做事”的作風幾十年不變。

“別的企業目標是‘做大做強’，我的目標是‘做小似弱’。”他跟記者解釋道，“什么叫‘似弱’？就像水往低處流，看似最弱，卻能適應各種變化。企業也一樣，能適應外部環境、政策的變化，才是真正的強大。”

在劉永行看來，集團營業收入只是表象，更該看重盈利能力、環保、安全等“小數據”。東方希望的很多板塊已經達到上市標準，但至今沒有一家企業上市。劉永行坦言，不上市“沒有包袱，虧的都是自己的”。“我們做過上市準備，但原則是能不上市就不上市。不是排斥上市，只是這條路因為能融到錢，走的人太多，太擁擠。如果最安全的模式能走通，就沒必要去擠那條有風險的路。”劉永行說，他是一個欠別人錢就睡不著覺的人，創業至今也從沒拖欠過員工工資。

劉永行在資金循環方面看起來很保守，有一分錢就做一分錢的事。東方希望做了10年飼料產業，攢足了20億元滾動資金，沒有負債，才開始進入重化工領域。正是他的這種謹慎，讓東方希望在容易受宏觀調控政策影響的重工業領域始終保持穩健發展。

“我們追求的是企業健康而不是更大——就像人，年齡大小不代表健康程度。我快80歲了，狀態不比年輕人差，快走起來你肯定追不上。”話落，他立馬站起來在會議室快步繞圈，步伐之快讓記者驚訝。1998年，劉永行在美國做了人工膝關節置換手術。此后，他每天快走1.5萬步，從未因節日、開會、出差耽誤過一次。“如果行程要求早上6點出發，那我就把運動時間提前到4點。”跟劉永行一起出差的人經常看到他在前面快走，年輕的秘書和同事在后面怎么都追不上。

2024年11月，劉永行（中）在東方希望準東園區多晶硅廠鉀堿車間指導工作。

77歲的劉永行，每周有一半時間在出差，每月都會到幾個重工業基地現場指導。這次采訪后，他馬上要去包頭。“什么是企業文化？不是貼在墻上的文字，而是行動和共同準則，尤其是我作為企業最高負責人要以身作則。”

產業閉環、資金閉環與健康閉環，共同構成了劉永行推崇的人生邏輯——健康穩健中發展，特立獨行中奮進。這或許正是他“閉環之道”的終極密碼，也是讓東方希望“永行”的關鍵。