近年來，伴隨數字經濟的蓬勃發展，以科技創新為主線的國內銀行業數字化轉型建設工作如火如荼，但相關建設結果是否能夠很好地滿足銀行數字化建設的總體目標、未來需要在哪些方面繼續加強建設，仍然缺少行業評判標準。因此，進行數字化轉型評價非常有必要。那么數字化轉型評價的著眼點有哪些？如何開展數字化轉型評價？本期專題特邀行業人士進行探討。

　　數字化轉型發展金融科技是銀行的必答題，而不是選擇題。科技投入這么多，到底起到什么樣的作用？這就需要數字化轉型評價。現階段，數字化轉型評價不僅來自企業的內部需求，更來自監管的需求。《金融科技發展規劃（2022-2025年）》和《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，都提出要對數字化轉型進行定期的規劃、評估。從企業角度看，金融科技在投入的同時也要定期檢查、復盤，調整發展路線，從而讓數字化轉型行穩致遠。

　　知過去、明當下、望未來。當下，銀行數字化轉型的核心需求是什么？銀行數字化轉型評價有哪些必要性？對此，行業人士結合實踐和思考發表了各自看法。

　　招聯首席研究員董希淼認為，金融科技是決定金融業未來發展的關鍵變量，數字化轉型工作的重要性，決定了數字化轉型評價的必要性和重要性。

　　“轉型是不得不走的路。”微眾銀行審計部總經理閆振平表示，從電子化開始，銀行一直在發展，從最早電子化解放人力再到后來內部所有系統的建設，數字化爆發出強大的力量。數字化轉型評價，一是對審計的數字化，要對其他部門做的情況進行觀察、審計；二是審計自身也要有數字化能力，自身也要做評價工作，這樣才能發揮行業力量，產生更大的效率。

　　“數字化轉型評價對銀行業和銀行來說都具有必要性，更具有重要性。”平安銀行首席架構師黃威琪表示，數字化轉型一直在做，在這個過程中也碰到了很多不同的問題。總結來看，在金融能力的評價上，需要有更公正、更透明、更細化的評價體系，這個體系對銀行數字化轉型的正確性和引導轉型往正確方向轉移有很大的檢視和幫助。縱向層面來看，整個行業需要有一個標準的或者相對體系化的評價，使得不同銀行在轉型中找到現在的位置，以及和同行比有什么不同的問題，能夠相互促進，實現良性發展。從企業角度來看，企業也希望在轉型過程中做體檢，以檢視自己的數字化能力。

　　興業銀行金融科技研究院負責人李鋒認為，數字化轉型最終變成數字化業務流程再造的過程。在這個過程當中，銀行怎么更好地把數字化思維手段、管理方式、客戶經營方式、新的風險控制方式更好協同，這個過程中科技起到非常關鍵的作用。

　　“數字化轉型是方法的轉型，即如果有一套數字化轉型的方法，就能夠引導我們哪些能夠更好地產生效益，從而實現降本增效。因此，業務、科技怎么更好地對齊，有一套評價方式才能更好地闡述。不管是管理層、業務部門還是科技部門，都能夠更好地圍繞這套體系做好協同。”李鋒指出。

　　中信銀行審計部副總經理王鵬虎將數字化轉型評價的必要性用“一大三合”來描述。所謂“一大”就是投入大，銀行業作為數字化較快的行業，在數字化方面的投入非常大。“三個合”是指：一是合理性，做任何事情都有一個循環。二是合規性，即監管給大家制定的規則和方向。三是合情，作為銀行的高管甚至董事會，他們都會關心一件事——投了這么多到底取得了什么樣的效果，還有哪些差距等。

　　“數字化轉型戰略并不是一年兩年就能體現在業績上，并不會很快在數字化表現上有很明顯的變化，因此整個評價體系的必要性很關鍵。”華瑞銀行信息科技部副總經理費偉偉指出，如果有一個比較好的評價體系給銀行做指導的話，不管是給股東還是給其他的業務部門，都更能接受銀行自身在科技方面的投入是合理的，同時為了自身未來發展也是有必要的。

　　中國信息通信研究院云計算與大數據研究所相關負責人介紹，信通院云大所聯合多家銀行制定了數字化轉型的幾大指標，指明了數字化轉型必須做的幾件事：第一，戰略規劃與組織保障。即數字化轉型要有清晰的目標以及非常合理的科學規劃。第二，資源保障。當有了目標之后，需要做的就是馬上有合適的資源去實現目標。包括人、既有組織等資源。第三，結果導向，即經營管理數字化。從結果來看，在經營方面、管理方面，包括前端的營銷、中臺的風控、后端的運營，包括審計合規，對銀行來講形成了哪些數字化能力。第四，能力建設，即投入取得的結果，是否具備科技能力、數據能力和風險合規方面的能力。

　　上述人士表示，要將幾個指標落地，需要找到大家公認的、可以量化的數據指標、客觀的數或者專家打分，最后再算出一個總分值。

　　閆振平表示，數字化轉型評價體系需要技術方跟業務方深度融合。

　　“數字化轉型的評價，最大的困難在于業技融合，即怎么評價科技跟業務的融合，是否達到原計劃的目標。”費偉偉坦言，現在我們在評價過程中，更多是從科技角度去評價科技系統，對于業務的立項和轉型目標、指標，相對是弱化的。

　　黃威琪表示，不同的銀行，不同的專業條線，業務場景不一樣，對數字化轉型的需求也不一樣。我們面臨的困難，或者是在轉型中的需求，是希望通過比較系統的方法把遇到的問題和同業對比。

　　在李鋒看來，如果把數字化轉型本身的評價分解到執行過程中的時候，從戰略到業務到各層級，這些指標的設定哪些更有效，哪些指標可以通過數字化手段解決，這就是在指標架設過程中要跟業務部門形成更好聯動。另外，目前AI技術，不管是大模型，還是文本審核、流程自動化等，每一項是否可以變成可量化評價的內容，這就需要一個跟業務可以對標的指標。

　　閆振平認為，金融科技創新本身就有風險，但作為企業來說還是要做到創新與風險的平衡。首先，在內部機制上要鼓勵創新，因此評價體系也應該是積極的。其次，自身認知要提高，自己要專業，要有自己的隊伍，同時必須讓業務人員參與進來，因為他們有專業能力。最后，單位要建立鼓勵創新機制。

　　“評價體系能夠幫助我們減少錯誤，更快糾正錯誤，并且對齊目標，找出差距。”黃威琪表示，“在整個數字化轉型過程中錯誤是不可避免的。評價體系反而能夠幫助我們減少錯誤——可以做橫向比較，做不同銀行之間的橫向比較，告訴我們可能會在哪里走錯了。可以做縱向比較，比如人員的建設，因為人員專業化的建設可以幫助我們減少錯誤，特別是技術和數據的應用，數字化轉型本身的訴求就是用數據來說話，用事實來說話。還有一個是敏捷能力，數字化的轉型要求我們具備敏捷的能力，用最小的成本進行試錯，然后盡快糾正。”

　　李鋒表示，銀行做創新，不管是監管方面還是科技投入方面，都具有挑戰性。很多時候科技部門的人對科技本身的事情是理解的，但不知道業務需要什么，以及這個技術怎么搭得上去，這個過程在銀行內是比較難的。同時，李鋒建議，銀行在數字化轉型當中也可以把創新要素納入數字化轉型體系，比如機構每年產生了多少創新價值，這里面也涉及試錯成本。

　　董希淼強調，2022年銀行業科技投入超過3000億元，占全國研發經費投入約十分之一，應以數字化轉型評價為抓手，加快銀行數字化轉型進程，鞏固和提高數字化轉型效果，提升銀行服務實體經濟效能和穩健發展能力。